Remodelar o Comprar y Construir

En el negocio de la construcción hay diferentes posibilidades y una de ellas es la remodelación de viejos edificios, no sólo pensando en las posibilidades de que sus moradores puedan interesarse en el proyecto y comprarlo con las mejoras que ello podría involucrar, sino también considerando las posibilidades que este negocio en particular podría ofrecer a las ciudades para mejorar su imagen arquitectónica.

El negocio parece atractivo en especial para las oficinas de arquitectos que realizan proyectos y que quisieran ver no sólo nuevas obras sino que además tienen ideas para mejorar el estandar urbano y la calidad de vida de los residentes en edificios antiguos o bien cambiar el uso habitual de las dependencias como por ejemplo acondicionar una estructura para uso institucional o arriendo de plantas de oficinas.

El problema es cuando no todos estan
de acuerdo con el proyecto

Cuando lo que se pretende es remodelar un espacio en donde existe sólo un dueño no hay problemas porque se puede establecer un acuerdo mutuo respecto a las necesidades del cliente y cuales serán las características del proyecto y que es lo que se definirá en el contrato que lo sustenta
Sin embargo cuando la propiedad está diluida como podría ser en el caso de la remodelación de un edificio de departamentos inevitablemente en el proceso aparece el problema de agenciamiento o de coordinación para que todos los dueños de un edificio o construcción en particular aprueben un proyecto o un estándar común y no sólo eso sino que además estén dispuestos a pagar por el proyecto de remodelación en cuestión. Cuando se puede proponer un proyecto de remodelación para una construcción en particular, entonces aparece una serie de decisiones que deben ser consideradas y evaluadas para decidir al respecto.
El tema de los costos de agencia se vuelve especialmente relevante en las ciudades antiguas en donde existen viejos edificios con estructuras solidas que eventualmente podrían ser mejorados agregando valor así para sus dueños.
En estricto rigor si el proyecto es conveniente para todos entonces sus dueños debieran estar de acuerdo en su realización si es que la valoración individual por el proyecto en cuestión es mayor que el costo de su realización, independiente de las consideraciones de financiamiento las que se suponen resueltas por simplificación asumiendo que existe un mercado de capitales perfecto o en ultima instancia suponiendo que existen costos de agencia pero que en definitiva se puede intermediar en el mercado para proponer una solución completa a sus dueños y que en ultima instancia ellos podrían hacer liquidos parte de esos activos cediendo parte de sus derechos sobre el activo con las mejoras incorporadas en el mercado financiero.

Por ejemplo este podría ser el caso de la venta parcial anticipada a los herederos de una porción similar al costo de la remodelación, pero con derecho a uso y goce de por vida por parte del propietario quien a cambio recibe el precio que habría tenido que pagar por la remodelación y los herederos a cambio una opción de compra por el inmueble.

El juego extenso

Teniendo esto presente entonces una oficina de arquitectos que quisiera promover el desarrollo de proyectos de remodelación se enfrenta con el problema de acordar con todos y cada uno de los propietarios el contrato que correspondería en la remodelación señalada pero sin embargo podría darse el caso que de que algunos de ellos no estuvieran de acuerdo y en tal caso el proyecto no podría hacerse.

El proyecto se hará si la valoración individual ( Vi ) de cada uno de los propietarios es mayor que el costo de la remodelación ( Ci ) mas el costo de transacción o de agencia necesario (Ti) para coordinar las aprobaciones individuales de los propietarios. Si la valoración individual de al menos uno de los propietarios es menor que el costo que enfrenta (Vi <> entonces el proyecto entero tiene un valor"cero" puesto que no se podría realizar.

El tema se convierte entonces en el cuento de la viejecilla que se aferra a sus pertenencias y que impide el progreso de la ciudad y todos los ciudadanos incluidos el alcalde estarían dispuestos a bombardear a la viejecilla con el fin último de que el proyecto se realizara. Sin embargo la pregunta es cuales son los incentivos que harían que la viejecilla voluntariamente estuviera dispuesta a vender para no impedir el avance y el progreso de la ciudad.

Entonces uno debiera preguntarse cual es el punto en donde la valoración individual supera los costos de la remodelación para que la valoración del proyecto sea superior a los costos de realización y sus costos de transacción o de agencia, esto es que Vi > Ci + Ti para todos los propietarios.

Cuando existe oposición el proyecto no se hace y entonces se abre espacio para una segunda decisión que es comprar el inmueble para la realización de un proyecto de remodelación o sencillamente demoler el inmueble actual y construir un proyecto o construcción completamente nuevo.

En este caso el precio incremental ofertado a cada comprador individual ( Pi ) por sobre la valoración original del inmueble ( Vo ) debe ser mayor o igual que cada una de las valoraciones individuales ( Vi ) de los propietarios habida consideración de los costos de transacción y agenciamiento involucrados en la organización de la recompra del inmueble, así todos estaran dispuestos a vender si Vi > Pi , en donde el precio ofertado claramente es mayor o igual que Ci+Ti , así la empresa obtiene una utilidad de Pi - [Ci+Ti+Vo] y el comprador un excedente igual a Pi – Vi.( La diferencia entre el precio que pago y el que habría estado dispuesto a pagar si hubiera reclamado el bien para si)

Alternativamente existe la posibilidad de demoler completamente el inmueble con un costo de demolición ( Di ) y construir todo de nuevo para ser vendido a un precio Pi mayor que Ci + Di y entonces la empresa obtiene Pi - [Ci+Ti+Di+Vo]

Si en condiciones de venta de los inmuebles existe un precio intermedio entre la valoración y los costos de la mejora inicial, este documento pretende dejar algunas consideraciones previas a la determinación de un precio que cumpla con la condición Vi > Pi > Ci + Ti y que en circunstancias normales haga que en el caso de remodelación no exista oposición al proyecto.

Marco teorico

Suponemos un intermediario monopolico con costos de transacción T que puede comprar los departamentos de un edificio antiguo a un precio Wi para venderlos a un precioPi.
Los consumidores tienen una valoración V por los departamentos segun el precio que enfrentan y por lo tanto estaran en equilibrio cuando Vi - P = ( Vi - Ci - Ti ) /2 = Wi - Ci así entonces existiendo acuerdo en los precios de compra y venta (Bid and Ask Prices) el tema es como ambas partes negocian los beneficios.

Supongamos que los consumidores valoran un departamento nuevo en Vi y estos están disponibles en el mercado a un precio P el consumidor i tendra un excedente igual a Vi - Pi supongamos que este departamento fué comprado por un trader a su dueño por un precio Wi que es superior al costo originalCi, entonces el excedente de este ultimo es Wi - Ci una forma alternativa de ver el problema es hacerVi - Pi = Wi - Ci

En el grafico la primera unidad se paga en el mercado a un precio P pero el excedente del consumidor está dado para esa unidad por Vi - P representada por el area A, si el consumidor hubiera tenido similar valoración por un departamento remodelado su valoración sería Vi - Wi , representada por el área A+B . Si su valoración hubiera sido similar por el departamento que actualmente posee entonces su valoración sería Vi - Ci y estaría representada por el área A+ B+C.

El valor agregado refleja claramente que existe espacio en precios para remodelaciones o reacondicionamientos de edificios para otros usos y que existe una porción importante que es apropiable no sólo por quienes entran en este negocio para la provisiónde este tipo de viviendas sino también por quienes las compran.

Una mirada al Negocio de Integración de Tecnología

1. Definición de una empresa de Integración de Tecnología

El objetivo del negocio es proveer de equipamiento personalizado a personas y profesionales con diferentes características y requerimientos en una empresa que quiera hacer Outsourcing de Tecnología.
Las competencias centrales están basadas en el diseño de cada proyecto y en el profundo conocimiento de las necesidades y requerimientos de los clientes, como también en las capacidades de intermediación financiera de la empresa para estos objetivos.

Fig 1 : Estructura de productos relacionada al mercado de integración de Tecnología

Las competencias centrales están basadas en el diseño de cada proyecto y en el profundo conocimiento de las necesidades y requerimientos de los clientes, como también en las capacidades de intermediación financiera de la empresa para estos objetivos.

A cada usuario en la empresa le interesa satisfacer sus necesidades tecnológicas en forma
integral y adaptada a sus necesidades. Por ejemplo algunos tienen necesidades de sistemas
móviles y otros solo de puestos de trabajo que les permitan hacer sus tareas diarias.
La integración de tecnología permite minimizar costos a través de la convergencia a un
mínimo de dispositivos físicos para el manejo de la información y de los Sistemas
Administrativos de la empresa, así algunos puestos querrían tener información
permanentemente sincronizada en los diferentes dispositivos que ellos usan a sólo un
"click".
La convergencia es un tema técnico que aún no ha sido solucionado a cabalidad, no sólo
por las restricciones tecnológicas sino por las múltiples necesidades que se deben cubrir en
diferentes puestos de trabajo.
Integrar tecnología entonces es definir las necesidades de los clientes en términos de
equipamiento y conectividad, integrando las posibilidades tecnológicas que ofrece el
mercado pero haciendo que cada solución sea eficiente, es decir de mínimo costo para los
requerimientos específicos solicitados por el cliente. Cabe destacar que tanto la
intermediación de equipamiento y de financiamiento en el mercado financiero son en si
negocios independientes como también lo es el Know-How en la definición del proyecto de
integración tecnológica que el cliente podría hacer por si sólo y es por esta razón que debe
evaluar la decisión entre invertir en un departamento de IT o externalizar sus servicios.

Fig 2 : Integración de tecnología es tomar los elementos y dar una solución que satisface al cliente

Uno de los aspectos de importancia a considerar es la seguridad en el manejo de la
información, conectividad y su almacenaje de manera que todos los dispositivos estén
centralizados a un servidor en donde se almacenan las configuraciones e información que
manejan los usuarios.
Es por eso que los requerimientos no sólo son de conectividad y movilidad sino también de
seguridad en la accesibilidad de la información que se maneja.

2. Estructura Organizacional de la Empresa

Se ha considerado una estructura organizacional fuertemente sesgada para destacar con mas
énfasis los aspectos operativos del negocio sin perjuicio de que la estructura pudiera anexar
otras gerencias o departamentos de carácter más bien administrativo y que en esta etapa se
vuelven irrelevantes por que el propósito en este documento es explicar la naturaleza del
negocio en términos generales.

2.1 Gerencia de Operaciones & Ingenieria

Es la gerencia responsable por la correcta definición desde el punto de vista técnico de los
proyectos que serán abordados por la empresas. También es responsabilidad de esta área la
selección de proveedores de las diferentes tecnologías de conectividad y de equipamiento
que se implementara en cada proyecto.
La subgerencia de Operaciones e ingeniería considera las siguientes Subgerencias para un
adecuado desempeño :

2.1.1 Subgerencia de Equipamiento

Encargada de supervisar las definición técnica de los proyectos desde el punto de vista de
ingeniería y también de la adquisición y negociación de servicios de conectividad y
equipamiento con diferentes proveedores.
Estará a cargo de la implementación y ejecución de los proyectos realizados para las
empresas contratantes de manera que estos sean entregados en forma óptima al contratante
y derivados a mantención para efectos de servicios de post-venta

2.1.2 Subgerencia de mantención

Encargada del servicio de post-venta del proyecto de Tecnología de Información
(Information Technology IT ). Sus funciones son desarrollar relaciones con proveedores de
servicios de reparación de equipamiento o servicios de conectividad así como también del
servicio técnico de apoyo al usuario en el uso de las tecnologías adquiridas.

2.2 Gerencia Comercial

La gerencia comercial está a cargo de desarrollar el mercado de potenciales empresas o
sociedades que les interesaría hacer outsourcing de los temas de Tecnología de la
información y es su responsabilidad el generar convenios y contratos que permitan cubrir
los requerimientos de Tecnología de Información para toda la empresa contratante.

2.2.1 Subgerencia de Contratos & Convenios

Es el área comercial de la empresa y es la encargada de prospectar nuevos proyectos y
cerrar negocios de manera que desde el punto de vista legal y de convenios estos
consideren la mayor cantidad de eventos y contingencias en la prestación de servicios y
durante la ejecución de los proyectos.

2.2.2 Subgerencia de Marketing

Es la encargada de preparar el desarrollo del mercado definiendo las estrategias y
programas de acción para alcanzar el cumplimiento de los objetivos en términos de dar
satisfacción a los clientes y cerrar nuevos negocios en el máximo de empresas y sociedades
del área de influencia

2.2.3 Subgerencia de Cuentas

Es la encargada de liderar cada proyecto al interior de una compañía prospectada y es la
cara visible para la empresa contratante. Esta Subgerencia está encargada de coordinar los
recursos al interior de la empresa para asegurar que el servicio prestado durante la
definición del proyecto, su ejecución y servicios de post-venta esté de acuerdo a los
estándares internacionales en IT.

2.3 Gerencia de Finanzas

Esta gerencia está encargada de velar por los aspectos administrativos y financieros de la
empresa y también considera áreas funcionales destinadas a la intermediación financiera de
productos de Leasing y Crédito que permitan financiar las operaciones de los clientes y
también tiene a su cargo las operaciones de importación de equipamientos y suministros de
mantención para el normal funcionamiento de los contratos.

2.3.1 Subgerencia de Finanzas y Contabilidad

Está encargada de los aspectos de registros de eventos contables, preparación de reportes
financieros y generación de balances tributarios. Además está encargada de la
administración de cuentas importantes en forma separada como son Facturación,
Cobranzas, Proveedores y Remuneraciones.

2.3.2 Subgerencia de Operaciones de Leasing & Créditos

Encargada de establecer convenios y alianzas con empresas de leasing e instituciones
bancarias para intermediar productos financieros que mejoren las condiciones de
financiamiento y necesidades posteriores de recursos en la reposición de tecnología de
acuerdo a las necesidades de los clientes. Su misión es proponer soluciones creativas que
entreguen al cliente un mix razonable entre leasing operativos y créditos bancarios que
constituyan alternativas convenientes para los clientes.

2.3.3 Subgerencia de importaciones

Está encargada de administrar los contratos con proveedores internacionales de IT y que
participaran en los proyectos que lleve a cabo la empresa. Su misión es obtener condiciones
favorables para la empresa en la apertura de cartas de crédito y relaciones con el proveedor,
también debe velar por la correcta recepción y desaduanamiento de las especies y su
almacenamiento para su posterior utilización en la ejecución de los proyectos y en el
servicio de post-venta.

Fig 3 : Estructura Organizacional asociada una empresa de Integración de Tecnología

3. Descripción General del Negocio de Integración de Tecnología

El ciclo parte cuando la Subgerencia de Convenios y Contratos establece potenciales
prospectos de clientes que buscan hacer outsourcing de servicios de provisión de sistemas
informáticos y de comunicaciones en la empresa.
La Subgerencia de Convenios y Contratos debe definir en primera instancia el potencial de
cobertura en la empresa , necesidades de mantención y financiamiento.
Una vez que se definen los requerimientos de outsourcing hay que definir los
requerimientos específicos y entonces la Subgerencia de Cuentas lidera el proyecto que será
definido en conjunto por la Gerencia de Operaciones & Ingeniería, la Gerencia Comercial y
la Gerencia de Finanzas.
La Gerencia de Operaciones & Ingeniería define los estándares de equipamiento y
necesidades de mantención y por lo tanto definirá los costos de inversión y mantención del
proyecto. Esta Gerencia hace intermediación de equipos y servicios de mantención y por lo
tanto define una parte importante de los márgenes del negocio.
La Gerencia de Finanzas debe buscar formas de financiamiento a través de empresas de
leasing y operaciones de crédito para proveer al cliente de alternativas y opciones de
financiamiento del equipamiento, servicios de mantención y la retribución al diseño del
proyecto. Debe proponer al cliente un esquema de financiamiento apropiado con los
objetivos de reposición y obsolescencia intermediando entre el cliente y las opciones que
ofrecen las entidades financieras.
La Gerencia Comercial debe definir a través de la Subgerencia de Cuentas el precio final
que tendrá el contrato y por lo tanto el margen de la propuesta.
Así de esta manera hay un solo paquete “Bundle” que resuelve las necesidades integrales de
la empresa contratante.
Finalmente la Subgerencia de Contratos & Convenios define el Contrato que regirá en
conjunto con el Staff legal de la empresa. Esta Subgerencia es la encargada de cerrar el
negocio con responsabilidad última de la Gerencia Comercial.

Cada contrato o convenio es un proyecto multidisciplinario en el que intervienen las Gerencias de Operación & Ingeniería , Gerencia Comercial y Gerencia de Finanzas.

4. Análisis General de Fuerzas competitivas del Negocio

4.1 Nuevos Entrantes

En el largo plazo las barreras de entrada son bajas. No existe impedimento para que
cualquier integrador de tecnología pueda ingresar al mercado excepto por la existencia de
contratos ya establecidos con competidores y cláusulas de permanencia aún cuando siempre
existe alguna cláusula de salida que en el mediano plazo abre espacio para los nuevos
entrantes al mercado.
En general cuando los servicios de outsourcing son traspasados a un integrador de
tecnología los costos de salida son altos por la naturaleza de los subcontratos que operan en
virtud la propuesta.
Sin embargo en el largo plazo no hay barreras de entrada o salida substanciales que
permitan decir que el mercado no es desafiable . Se debe considerar que los potenciales
entrantes pueden provenir de empresas de retail que incursionan en el rubro de proyectos,
sin embargo en general ellos optan por soluciones estándar de consumo masivo como es el
caso de Home Center y su interés no está en obtener contratos sino más bién en la provisión
de productos que permitan a las empresas o personas resolver sus propios proyectos en
función de sus gustos y preferencias pero no considerando los aspectos de ingeniería de
diseño que requiere una solución de “high performance”
Esto es especialmente importante porque en la actualidad una empresa puede integrar
tecnología y solucionar parcialmente sus problemas de tecnología de información en
Discount Stores o incluso en multitiendas. Sin embargo el problema de la convergencia
aparece inevitablemente cuando no hay una visión integral del problema de la información.
En definitiva hay oportunidades para nuevos entrantes que puedan entregar servicios que
cumplan con altos estándares de diseño de ingeniería , rapidez, oportunidad y
serviciabilidad que realmente solucione los problemas de las empresas en forma eficiente.

• Rapidez


• Serviciabilidad


• Standards elevados


• Alto diseño y performance


• Compatibilidad con Imagen Corporativa


• Permanente renovación y upgrades

4.2 Proveedores

Los proveedores están constituidos por empresas internacionales que proveen de tecnología
y servicios de conectividad y están en un mercado altamente competitivo y dinámico que
evoluciona permanentemente y en donde los ciclos de vida de los productos son cortos y las
empresas deben estar permanentemente desarrollando nuevos productos.
La empresas que participan en este mercado a nivel mundial están atomizadas y por lo tanto
su incidencia en los precios para un nivel dado de calidad o línea de productos no es mucha.
A nivel local en Chile estas empresas tienen presencia a través de importadores mayoristas
y en el mundo en general la tendencia es a competir no solo en diseños y características
sino también en precios y para ello se requieren de economías de escala tanto en
producción como en distribución y es por eso que gran parte de los productos asociados a la
tecnología son vendidos a través de retailers de gran tamaño como es en el caso de las
multitiendas y supermercados. Además una parte considerable de la distribución de
productos de este tipo se hace a través de internet y por esta razón las empresas productoras
han alcanzado volúmenes compatibles con las economías de escala necesarias para alcanzar
bajos precios en el mercado.
Así si bien los proveedores no tienen gran poder de presión en términos de precios por la
fuerte rivalidad y competencia en los mercados internacionales y locales, la definición de
políticas y estándares tecnológicos es decisiva en las tendencias que se seguirán en el
mercado de la tecnología.
Dependiendo del volumen de los contratos y convenios existen posibilidades de desarrollar
algún nivel de economías de escala en la adquisición de tecnologías siempre y cuando los
requerimientos de los clientes y sus necesidades definan en promedio paquetes similares de
equipamiento y servicios de conectividad. Sin embargo como se ha definido desde el
comienzo esto es poco probable puesto que lo que se pretende es justamente buscar
soluciones particulares que sean específicas y eficientes en costos de acuerdo a los
requerimientos de cada cliente, esto es se pretende hacer integración de tecnología
especifica para las necesidades de los contratantes.
Si existen atributos comunes entre los diferentes negocios de los clientes es probable que
haya una distribución comun de tecnología en los diferentes negocios que permita diseñar
estándares de servicio y contratos que cumplan con los requerimientos de los clientes y a la
vez permitan definir grandes volúmenes que permitan alcanzar economías de escala en la
provisión de equipamiento y servicios de conectividad

• Desktops


• Laptops


• Pocket PC´s


• Telefonos


• Redes Terrestres & Satelitales


• Sistemas

4.3 Competidores

Como ya se ha discutido en integración de tecnología las posibilidades está más bien por el
grado de diferenciación que puedan presentar las empresas que proponen soluciones a sus
clientes más que por los precios. Los competidores actuales en el mercado están
fuertemente orientados al liderazgo en costos y claramente alcanzando economías de escala
para así llegar al mercado con precios convenientes tanto en equipamiento como en
conectividad.
Para el integrador de tecnología entonces es vital poder demostrar al mercado que hay un
plus en sus servicios y que este está centrado en el diseño de ingeniería que da solución a
los problemas del cliente y además que es capaz de tomar bajo su responsabilidad uno de
los aspectos de importancia de la empresa como es el tema de la Tecnología de la
Información.
No es el caso de transformarse o competir frontalmente en precios con los distribuidores,
Discount Stores o retail en general, sino por el contrario hacer uso de las escalas que estos
han alcanzado para proveer de soluciones creativas que cumplan con los requerimientos de
Outstanding Performance , rapidez, serviciabilidad y eficiencia que buscan las empresas
contratantes.

• Retail


• Negocios pequeños


• Multitiendas


• Telefonos


• Empresas Distribuidoras


• Integración fabricantes


• Integradores de Tecnología (Sonda,Adexus)

4.4 Rivalidad

La rivalidad a nivel de equipamiento y servicios de conectividad es alta por la naturaleza del mercado que la ha llevado a ser una de las industrias más competitivos en precios por los niveles de escala que se han alcanzado en tecnología. La tasa de lanzamiento de producto nuevos es de las más altas en relación a cualquier otra industria lo que incrementa
fuertemente la rivalidad no solo entre las empresas productoras de tecnología sino también
de los distribuidores, quienes están permanentemente innovando en el mercado, lo que hace
que el mercado sea altamente competitivo y dinámico.
En integración de tecnología en donde se compite por proyectos discretos y además a la par
con el mercado de equipamiento y conectividad, la rivalidad es fuerte no solo en precios
sino también por ser los primeros con ofertas innovadoras para el mercado.

• Retail


• Fuerte rivalidad en precios en prestaciones básicas


• Liquidación de tecnologías casi obsoletas


• Economías de escala en retail

4.5 Sustituibilidad

• Departamentos internos de IT


• Compra directa de equipos en el mercado pero hay riesgos adquisición de equipos subdimensionados o que no responden a un análisis profesional de las necesidades de cada puesto en la empresa

Referencias

( 1 ) Sonda
( 2 ) Adexus

Innovación : Chicago, Un puente de metal para la cruzar

Pedestrians stroll the serpentine bridge that connects Millennium Park with Daley Bicentennial Plaza, Chicago (Conocemos el Trucao)

En Chile deberia haber algunas cosas espectaculares e innovadoras como estas. El país se queja de carencia de innovacion pero tampoco hay espacios para proyectos a escala de cosas que realmente distingan a una ciudad o le den un sello especial y es porque para eso se necesita decisión para tirar algunos "recursos al mar", quizas como parte de los proyectos privados en los que las empresas podrían intervenir el ambiente y construir algún día una ciudad acogedora.

Sin embargo entendemos eficiencia como reducir los costos al maximo ojala a cero y quizas es por eso que las obras resultan pequeñas y de poco alcance.

Galeria Fotográfica "Chicago Expectacular"

http://www.chicagotribune.com/travel/chi-060810patterns-photogallery,0,1815829.photogallery

Claramente en este caso se trata de un centro comercial que amerita y probablemente justifica obras como esta por lo que uno podría deducir que el mercado ha operado bien en este sentido y más aún ha contribuido al desarrollo de proyectos innovadores. Quizas no es el momento optimo en el tiempo y claramente la demanda está definida por precios e ingresos, antecedentes de los que no dispongo ahora D=f(Px,Y, Quality, ... Preferences), sin embargo el tamaño de la población metropolitana no esta tan lejos del tamaño de poblacion de la ciudad urbana [Fuente=Wikipedia], aun cuando la población Metropolitana supera ampliamente a la población urbana penquista y seguramente el nivel de ingresos también.

Algunas cifras comparativas de población y superficie.

Fuente : Consulta rapida en Wikipedia

Alejandro Ruelas Gossi en el articulo de la referencia menciona como uno de los factores que limita el crecimiento de las empresas, la reducción de costos insistente que no busca valor agregado .

La reducción de costos es una trampa que destruye valor. Enfoca a los ejecutivos en el denominador del retorno sobre el capital invertido, es decir, en cómo reducir la inversión y el gasto. En cambio, el numerador enfoca a los ejecutivos en la creación de cómo agregar valor a la ecuación de la empresa. Corona, la cerveza importada más vendida en el mundo, está dispuesta a soportar una estructura de costos más alta para entregar su producto con la misma calidad en cada rincón del globo, por lo que embotella cada unidad en México.

Fuente :


"http://www.uai.cl/prontus_newsletter/site/artic/20080722/pags/20080722120305.html
Alejandro Ruelas Gossi PhD. en Estrategia Internacional, Universidad de North Carolina-Chapel Hill y Master en Administración de Tecnología, MIT